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Los nuevos años deben iniciar con buenas nuevas y, en la gerencia, con conceptos positivos. Una máxima de estrategia afirma que somos lo que conversamos. Las conversaciones dominan nuestras mentes y, en consecuencia, nuestras agendas organizacionales. Peter Drucker insistía en dejar de hablar de problemas y enfocarse en las oportunidades.
Esta idea se refleja en cómo se establece la estrategia, partiendo de un Gran Objetivo Audaz y Ambicioso (BHAG, por sus siglas en inglés, Big Hairy Audacious Goal, según Collins y Porras), descartando objetivos menores como, por ejemplo, el mejoramiento continuo. Aunque este último es útil para superar desempeños previos, no es suficiente para generar las rupturas discontinuas que permiten alcanzar los BHAGs.
Esta máxima aplica en las organizaciones privadas, ONG, gobiernos, grupos de amigos y familias. Incluso en el diálogo interno en que nos mantiene nuestro cerebro cuando no estamos relajados: aparecen problemas grandes o pequeños, así como obsesiones que no nos permiten concentrarnos. De ahí, prácticas como el yoga buscan despejar la mente durante al menos cinco minutos; algo nada fácil.
En las organizaciones, es común que las conversaciones giren en torno a los problemas. En lugar de esto, deberían enviarse a la bandeja de lo urgente, asignando responsables para su resolución. Mientras tanto, el centro de la organización debe concentrarse en lo importante, en el futuro, dividiendo sus objetivos en tres horizontes (H): el H1 incluye las metas y presupuestos del año; el H2, los objetivos de dos o tres años; y el H3, los de cinco años o más. Está bastante documentado cómo el foco en el futuro aumenta radicalmente las probabilidades de éxito. Ejemplos como la media jornada para innovación en 3M o el 20% del tiempo en proyectos creativos en Google lo demuestran.
El centrarse en oportunidades depende claramente de evitar que los problemas y las contingencias absorban los recursos de la organización. Las soluciones deben estar previstas, a más tardar, en el H2 y así poder mantener la atención en las oportunidades. Sin embargo, en las pequeñas organizaciones es más fácil decirlo que hacerlo, ya que los problemas suelen consumir el tiempo misional del empresario. En todas, pero particularmente en las pequeñas, se usa en el parloteo de los problemas, el concepto religioso de la culpa y el culpable, que es medieval; en vez del responsable, que nos lleva también a adoptar el del accountability, que implica responsabilidades medibles.
Promover conversaciones sobre oportunidades en todos los niveles organizacionales —comités de proyectos, ejecutivos y juntas directivas— es esencial para el éxito. Dentro de estas conversaciones, debe surgir la Estrategia Emergente, destacada por Alejandro Salazar como respuesta al Dilema del Innovador de Christensen. Esta estrategia permite innovar más allá del rígido Plan Estratégico, abriendo el radar a nuevas oportunidades.
Sí, somos lo que conversamos, tanto en negocios como en política. El mismo Paul Lederach señala que visualizar y compartir soluciones es el mejor antídoto contra el populismo. Hablar sobre los mejores futuros posibles es, sin duda, definitivo.
