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Sin innovación no se sobrevive. No es sino ver la evolución de la vida en el planeta que ha innovado en su DNA vs. los extintos. Pero no hay prueba más difícil para una compañía -o para un país- que innovar.
Hace unos días, en las excelentes charlas de Armando Montenegro, Ricardo Hausman buscaba darnos elementos para crear industrias. No hubo conclusiones “duras”; se tocaron sectores, principalmente la agricultura y los servicios profesionales. Rudy Hommes trajo a colación el origen de floricultura colombiana basada en una tesis de la UCalifornia-Davis. Fedex también salió de un paper en Yale de su fundador Fred Schmidt que montó la hoy compañía planetaria desde ceros. Bueno, y Crepes y Waffles de los Macías...igual.
Al traer el tema siempre aparece el dilema del innovador del genial Clayton Christensen de Harvard; este se basa en que un miembro del equipo de innovación trae una idea que cambiaría la compañía por completo, pero es difícil de ejecutar y con altos costos, razón por la cual es desechada: Nokia o Kodak son ejemplos perfectos del dilema. Pero alguien más recogía por el camino esa idea de innovación, la ponía a funcionar e inevitablemente ‘se tragaba’ la otra compañía completando así el enigma del dilema.
Alejandro Salazar, colombiano que trabajó con Michael Porter, ha traído a la mesa un elemento muy valioso que fortalece la innovación a nivel estructural: la estrategia emergente. Salazar es radical en plantear que la estrategia no se planea, como lo afirma el mismo Porter, sino que se revisa cada cierto tiempo. Y subraya que los planes son inhibidores de nuevas ideas: “no está en el Plan” y tienden a ser desechadas. Por ello siempre las compañías deben dejar un campo para las estrategias emergentes. Montando una ‘vigilancia estratégica’ se pueden incluso monitorear elementos del dilema de Christensen.
El intrapreneurship (emprendimiento dentro de las compañías) es esencial hoy también para las organizaciones; 3M y Google han sido campeonas en ello, pues perdurar décadas en el mercado implica innovar exitosamente o encontrar la muerte lenta por inanición del modelo de negocio... Las compañías innovadoras han optado por tener un área dedicada a esta labor lo más separada posible de su Core (Corazón). La innovación debe ser disruptiva, dispuesta a crecer por encima del Core. Estas empresas se conocen como ambidiestras por esa capacidad dual. Y, dentro de ellas, el intrapreneurship es crítico para que los soñadores pueden tener espacios para innovar.
En general en Latinoamérica, Colombia va bien: RutaN y Connect Bogotá, subrayan nuestro buen momento en innovación: primeros en relación universidad-empresa, segundos en ecosistema de startups (nuevas empresas) y terceros en inversión.
En innovación hay tanto de ciencia como de arte: bien recuerdo al extraordinario maestro, Juan Cárdenas, quejándose de sus períodos “áridos” en que no le aparecía la Musa. Pero en dos palabras, un emprendedor es alguien con alguna idea entregada por su Musa y con un mercado que logra reunir los recursos financieros y de gente para monetizar esa idea con éxito.
