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En 2016 a Nike le quedó vacante la Gerencia Corporativa de Estrategia y Desarrollo para Europa, Oriente Medio y África. Las funciones del cargo se resumían en planeación estratégica, análisis de mercados y de la competencia. El cargo era de la máxima importancia y en Nike querían un profesional capaz de entender los retos y oportunidades futuras y de implementar sus propuestas en proyectos concretos y realizables. Para tal fin el perfil del cargo diseñado por el equipo de talento humano estableció que el candidato debía tener la capacidad de implementar proyectos transversales y estratégicos. Un cambio radical en la cultura: la estrategia debía plasmarse en proyectos.
En IBM los ejecutivos de recursos humanos están pasando de descripción del cargo a descripción de proyectos a cargo.
Más del 70 % de las estrategias fallan en sus propósitos de crear valor. No son claras, fáciles de comunicar, ni tienen métrica adecuada. En la medida que la estrategia se convierte en proyectos, con líderes a cargo, con presupuestos y cronogramas de ejecución, las posibilidades de éxito en la implementación de la estrategia son mucho mayores.
Una de las principales funciones de las juntas directivas es establecer el rumbo. La junta debe ayudar a la gerencia a priorizar las iniciativas presentadas por esta, debate que debe concluir en unos pocos proyectos. Tan grave es no tener al menos un proyecto ambicioso y transformador, como tenerlos en exceso. Sin un ejercicio claro de priorización y descarte, los ejecutivos podrían terminar en una lucha por los mismos recursos e incapacidad de cumplir en tiempos, costos e impactos deseados.
El reto de las empresas hoy va más allá de la excelencia operacional. Este atributo sin duda se debe tener. ¿Pero es suficiente? Recuerde a Kodak. Los expertos recomiendan analizar al menos una vez al año si existe una actividad, nuevo mercado, nuevo negocio, una familia de nuevos productos en que se deba incursionar y adaptar la empresa a los cambios que seguramente vendrán en el futuro. Una buena estrategia que identifique al menos un proyecto ambicioso y amplíe las perspectivas de la compañía se convirtió en una prioridad. Proyectos de esta naturaleza generalmente son transversales. Supongamos la apertura de una operación en otra región o país. Un grupo multidisciplinario de mercadeo, operaciones, logística, talento humano, legal, etc., debe proponer a la junta directiva si se adquiere una operación o se empieza de cero. Se verán obligados a actualizar procesos, buscar nueva información, trabajar bajo presión, salir del estado de confort.
Para Antonio Nieto-Perez, autor de “Project Revolution”, galardonado por Thinkers50 y experto mundial en estrategia por proyectos, en el 2025 los ejecutivos empresariales dedicarán al menos el 60 % de su tiempo en priorizar, seleccionar e implementar proyectos. ¡Terminarán trabajando como Gerentes de Proyectos!
Un buen proyecto es la mejor manera de generar valor y promover el cambio. Como dice Nieto-Perez: “Estamos en la transición de un mundo regido por la eficiencia a uno regido por el cambio. Las consecuencias en términos de estrategias, cultura, estructuras organizacionales, competencias, remuneración, etc., son impredecibles”. Esta transición obligará a las juntas directivas a desarrollar mayor experticia en el manejo de proyectos. No sería de extrañar que muy pronto se empiece a buscar expertos en gerencia de proyectos para las juntas y así prepararlas para los nuevos requerimientos.
Los empresarios deberán pasar de estructuras jerarquizadas y divididas en silos: financiera, talento humano, operaciones, etc. a estructuras más ágiles y operadas por proyectos. Gore-Tex es un buen ejemplo: https://sdj.com.co/la-desjerarquizacion/ .
Si su empresa no tiene un proyecto ambicioso y transformador, es hora de trabajar en la estrategia y encontrar uno
