Giovanny Cardona Montoya, octubre 16 de 2021.
Es probable que la la categoría Sociedad del Conocimiento haya sido propuesta por primera vez por Peter Drucker en una obra de 1959. Y lo hizo para argumentar cambios fundamentales en los procesos de producción, los cuales se consolidarían posteriormente con el auge de la informática y particularmente con la aparición y masificación de las autopistas de la información y las comunicaciones (Drucker, 1993).
Según Drucker, ya en la década de 1950 era evidente que al interior de las empresas emergía un grupo de trabajadores que más que interactuar con los factores tradicionales de producción (la tierra o las herramientas), lo hacían con la información. Se trataba de individuos que recibian datos, los sistematizaban, analizaban y, a partir de allí, proponian o tomaban decisiones. Hoy, con mayor razón, es evidente que la gestión de la información y el conocimiento es uno de los mayores activos de cualquier empresa.
Sin embargo, en las instituciones educativas aún proliferan las metodologías de reproducción de conocimiento, dinamizadas por actividades de transmisión magistral de la información, lo que no se compadece con la actual realidad social y económica, en la cual el acceso a la información se ha flexibilizado enormemente; donde el volumen de ésta crece exponencialmente, a la vez que los autores se multiplican sin la mediación de procesos editoriales.
En contraposición a lo que aún sucede en las escuelas y universidades, los retos que enfrentan as personas en el mundo laboral se relacionan más con la generación, el procesamiento, el análisis, el uso o la deconstrucción de información, que con la memorización de datos o reproducción de aquella.
En consecuencia, la capacitación de gerentes y estrategas organizacionales debe pasar de ser la preparación para ejercer cargos, a la formación de competencias para desempeñarse en ambientes cambiantes, inciertos y globalizados y liderar equipos y redes que resuelvan problemas recurriendo a soluciones innovadoras, tanto en el nivel de procesos como de productos o servicios.
Hace un par de décadas, Brunner (2000) sentenciaba lo que ya estamos viviendo de un modo más evidente:
1) Acumulación cada vez más acelerada del conocimiento, producto del constante progreso científico técnico y la aparición de nuevos modos de producción del conocimiento,
2) Inversión creciente en capital intangible -educación, capacitación, I+D, software, capital organizacional, redes y coordinación-;
3) La innovación como motor del crecimiento económico;
4) La revolución digital y la creación de nuevos instrumentos para producir, archivar, procesar, transmitir y usar el conocimiento;
5) Transformación del empleo y nuevos requerimientos de calificaciones y competencias profesionales.
A partir de estos postulados se puede deducir que los procesos productivos han pasado de ser actividades estandarizadas para la producción en serie, a dinámicas complejas que articulan diversidad de variables y se mueven en ambientes inciertos y abiertos. Todo ello conlleva que los gerentes pasen de ser administradores de recursos a lideres y gestores estratégicos de la información y el conocimiento organizacional.
La competitividad vista desde el interior de la organización y en la relación de ésta con su entorno, parte de la capacidad de los equipos de trabajo de crear valor a partir de la gestión del conocimiento organizacional, lo que implica asegurar que el conocimiento individual y la información que fluye por los canales de la empresa, se transmitan e intercambien de manera inteligente, esto es, en función de sus propósitos estratégicos. En lenguaje de Nonaka y Takeuchi (1995), se trata de asegurar una espiral virtuosa por la que fluye el conocimiento tácito y el explícito, transformándose en agregación de valor.
Si bien Porter (1990) reconoce tres tipos de estrategias genéricas -de costo, de foco o de diferenciación), todas éstas deben tener como base piramidal, la innovación, la cual es el resultado exponencial de procesos oportunos y efectivos de gestión de la información y el conocimiento; lo cual exige estrategas capaces de organizar, acompañar y evaluar el desempeño de equipos de trabajo y de redes intra e interempresariales generadoras de valor.
Incluso, los precursores de la teoría del Océano Azul señalan la posibilidad de que la innovación en valor expanda la frontera de un mercado y cree segmentos nuevos en los cuales la empresa innovadora se instala solitaria, ausente de competencia (Kim & Mauborgne, 2006).
En síntesis, en la sociedad del conocimiento las empresas son equipos de personas capaces de buscar y utilizar información para producir nuevo conocimiento (investigación) que permita agregar valor a procesos, bienes y servicios (desarrollo) para su adecuado aprovechamiento (innovación).
Dicha capacidad de gestionar información y crear conocimiento se concreta en dinámicas en las cuales los estrategas de las empresas logran consolidar equipos de trabajo que se conecten y co-creen en red, incluso con talento humano de otras organizaciones que hace parte de la misma cadena de valor: socios, proveedores, clientes, etc.
Hola,
Coincido con que la formación y las herramientas que tal vez estamos recibiendo en la academia pueden no corresponder con las necesidades crecientes de generación de valor, capacidad de leer los entornos tan cambiantes (internos y externos) y a su vez, pensar en soluciones “fuera de la caja” que muchas veces se encuentran en estrategias que pueden parecer simples pero poderosas; sincronización, visión transversal del proceso, eficiencias globales y no locales, involucrar a los actores de los nodos previos y posteriores de nuestra cadena, etc, Terminan generando impactos muy significativos en las organizaciones.
Me gustaría agregar 2 elementos a la discusión. El primero es la dificultad o el desafío que representa generar un entorno de este tipo en las organizaciones. Existen reglas implícitas en las culturas de las organizaciones que dificultan propiciar un ecosistema de innovación que busque soluciones de transformación y de Repensar las formas de hacer las cosas. Desde el temor al error, el miedo a verse expuesto o poner en riesgo la estabilidad, son preocupaciones que tienen la mayoría de los funcionarios y requiere de una voluntad política de las personas que tienen a su cargo equipos de trabajo generar esa tranquilidad en los colaboradores. Aun vemos de manera muy frecuente, estilos de dirección que “castigan” el error y eso termina siendo contraproducente en largo plazo para la cultura, de a poco los colaboradores ven mayores riesgos que reconocimiento o beneficios en buscar innovar.
El segundo elemento es una dificultad en las métricas o en los KPI´S que se tienen en las organizaciones que dificultan en ocasiones soluciones globales (para el sistema completo y no para el proceso del que hago parte) termina generando una ambigüedad en la medición y en consecuencia condiciona de alguna manera a los funcionarios. Creo que aquella frase de ” Dime como me mides y te diré como me comporto” de Goldratt explica un poco esto. La mayoría de nosotros medimos los sistemas de manera local, eso hace que los colaboradores busquen impactar su proceso a la luz de tener buenos resultados , no siempre esos resultados serán convenientes para el sistema. Un ejemplo de un proceso productivo podría ser tal vez Bonificación o medición por eficiencias en una Maquina determinada. Los equipos que rinden cuentas de este resultado buscaran la forma de reducir los tiempos nuestros, tiempos de cambio, minimizar los montajes y maximizar la producción de grandes cantidades x SKU y eso dispararia la eficiencia. Eso deja por fuera tal vez, alguna necesidad del mercado, de un cliente importante que requiere una solución que podría no ser la mejor en términos de eficiencia pero muy necesaria para el Servicio , para apalancar un futuro negocio, etc. Tenemos un desafío de Re-formular algunas métricas , sin esto, los equipos permanentemente actuaran en función de la “Supervivencia” de su proceso y eso puede distar se soluciones o procesos que generen valor en el resto de la cadena.
Saludos!