El caso Nutresa
En la encuesta de Deloitte “Director 360º” a la pregunta: ¿Cuáles son los tres principales temas en la agenda de su Junta Directiva para los tres próximos años? El 38 % de los miembros de junta de otros países seleccionaron la estrategia como el tema de principal relevancia, en Colombia lo hizo solo el 27 %. En su libro “Bitácora de una multilatina”, Carlos Enrique Piedrahita (CEP) y Mauricio Reina (MR) plantean: “los empresarios colombianos no enfrentan el reto de la internacionalización por falta de estrategia”. En una entrevista les pedí ampliar sus inquietudes.
Después de 18 adquisiciones internacionales, 4 fusiones y 2 escisiones en sus 14 años de capitán del barco, CEP tiene la autoridad suficiente para sustentar lo afirmado en el libro: “Los empresarios colombianos no aprovechan las oportunidades del mercado internacional. Gracias a que el país ha crecido relativamente bien y que en casi todos los sectores el mercado nacional tiene un bajo nivel de competencia, los empresarios colombianos disfrutan de negocios relativamente rentables y se quedan en la zona de confort, sin buscar nuevas alternativas. Si unimos esto a un bajo apetito por el riesgo, no es de extrañar que no se tengan estrategias de crecimiento internacional”.
MR agregó: “Nutresa ya tenía en sus diferentes negocios una posición bastante importante en Colombia, esto hacía difícil pensar en adquisiciones en el país. Por otro lado si se limitaba al crecimiento orgánico, nunca alcanzaría el crecimiento planteado en la estrategia. Para alcanzar nuestras metas, teníamos que hacer adquisiciones internacionales. Por el contrario, muchos empresarios colombianos se dedican a hacer lobby sobre política pública, para mantener protegido un mercado o preservar una posición arancelaria o para luchar contra supuestas o reales prácticas de dumping, en lugar de dedicar sus esfuerzos a ser más competitivos y aprovechar las oportunidades internacionales”.
Según Joseph L. Bower, profesor del Harvard Business School, el sucesor del presidente ejecutivo en las empresas debe ser un ejecutivo interno-externo: con un buen conocimiento de la compañía, de sus ejecutivos, de sus productos, mercados y clientes, aspectos que debe dominar un interno, pero con la actitud crítica, capacidad de reordenar procesos, de cambiar personas, de penetrar nuevos mercados, de cuestionar el status quo, que tendría un externo. Carlos Enrique, usted venía de Corfinsura, con amplia experiencia en banca de inversión y estuvo en la junta directiva de Nutresa de 1993 al 2000, antes de asumir la presidencia. Es decir, usted llevó a Nutresa su experiencia externa acumulada en Corfinsura y el conocimiento interno que desarrolló desde la junta directiva ¿Se aplica en su caso lo dicho por Bower? ¿Le sirvió la experiencia en banca de inversión en su nuevo trabajo?
“No he leído al profesor Bower, pero es una definición ideal de las condiciones que debe tener un sucesor y yo fui en buena medida eso. Sobre el segundo punto debo decir que si bien yo me concentré más en mercadeo, ventas, recursos humanos, innovación y sostenibilidad, mi experiencia en banca de inversión me fue de gran ayuda en las fusiones, adquisiciones, inversiones y en la desinversión de activos que no eran de alimentos por más de 1000 millones de dólares”.
En la encuesta de Deloitte preguntaron si la junta directiva discute sobre la sucesión del Presidente Ejecutivo: el 44 % de los directores de otros países y solo el 20 % de los colombianos respondieron afirmativamente.
Estrategia y sucesión van de la mano y todo indica que los empresarios colombianos deben mejorar en ambos aspectos. Nutresa es un excelente caso para aprender: vea a partir de mañana la entrevista completa en consultor@ricardomejiacano.com.