EPM vivió el año más difícil desde que fue creada en 1955. La contingencia en el proyecto hidroeléctrico de Ituango, la obra más ambiciosa en la historia de Antioquia, no solo elevó al nivel máximo las alertas aguas abajo, sino que copó la atención nacional en los meses más complejos como fueron mayo y junio.
Jorge Londoño De la Cuesta, gerente de la empresa, contó en diálogo con EL COLOMBIANO pormenores del momento más crítico de la emergencia, cuándo se gestaron las diferencias con el gobernador Pérez y qué sigue para la obra antes de retomar el control.
Fue un año de elecciones y estamos a menos de un año de otras, ¿cree que ha habido aprovechamiento político de la crisis por parte del alcalde, el gobernador, funcionarios y otros?
“No me quisiera meter por esos lados. Una situación que fue de tanta visibilidad da espacio para que muchos actores quieran hacerse presente. Es natural”.
¿Por qué tantas diferencias públicas entre el gobernador, el alcalde y usted?
“Yo nunca he peleado con el gobernador. Nuestra posición ha sido que primero debemos superar la contingencia, en paralelo estamos haciendo un análisis juicioso del informe causa-raíz, que posiblemente se retrase hasta enero. Todo surge desde los informes de la comisión de expertos del Ejército de Estados Unidos y del equipo de ONU Ambiente. Uno dijo que la montaña se iba a venir y el otro que la presa estaba mal hecha. El gobernador recibe esta información y nos pregunta qué estaba pasando”.
“Le dijimos que la probabilidad de que la montaña se viniera era mínima y que el lleno prioritario era de emergencia y que se iba a fortalecer después. El gobernador dijo entonces que EPM había perdido el control de la información, que no sabía a quién creerle y que iba a contratar su propio análisis para determinar el riesgo de la obra”.
“No sé de dónde a cuándo eso se convirtió en un estudio causa-raíz, porque no lo es. Hay que saber quién asume qué, usted no puede salir de manera apresurada a decir quién es responsable. Nos han llegado tres notas de cobro (por los retrasos) pero, como lo determina el contrato, se debe esperar el informe. El embargo tampoco procede”.
Mayo fue crítico para Hidroituango, ¿en algún momento pensó que todo estaba perdido?
“Hubo momentos dramáticos. El mayor de ellos fue cuando empezó a salir agua por una de las galerías en la pata de la presa, fue muy dramático porque nos hizo pensar que la presa se podía erodar en su base y eso hubiera sido catastrófico. Fue muy asustador”.
¿Cuáles fueron los momentos más difíciles?
“El 12 de mayo, el día de la creciente. Ese día teníamos agridulces. Al principio la expectativa era que el túnel se destaponara por la presión del embalse y nos resolviera el problema. Cuando se destapó el túnel nos pareció una noticia positiva, pero conforme fue cogiendo ese volumen aguas abajo fue transformándose la sensación por angustia”.
“Ese día y el 16 de mayo, cuando salió agua por la galería 284 en la base de la presa. Todo mayo fue de noticias negativas ascendentes. Cada hecho era peor que el anterior. Solamente cuando llegamos a la cota 410 empezó un proceso de irle bajando la curva de riesgo. En mayo el riesgo fue ascendente y después empezamos a ganar control lentamente en estos siete meses. Todos quisiéramos que fuera más rápido pero es una situación de trabajo cotidiano. Mayo fue una pesadilla”.
¿Al principio se subestimaron los hechos que originaron la emergencia?
“El taponamiento inicial del túnel auxiliar de desviación ocurre un sábado en la noche. Recibí la llamada. Estuvimos todo el domingo analizando la situación y como a las 7:00 p.m. se destaponó el túnel. Nos acostamos relativamente tranquilos. El lunes me fui para Ituango y recorrimos en una barca la zona de túneles de captación. No vi nada extraño. Cuando íbamos a llegar al campamento, el consorcio nos avisa que habían detectado un volcán y que el túnel se había vuelto a taponar”.
“Nos concentramos en tratar de destaponar los túneles derecho e izquierdo y en subir la presa. Pero un contraflujo, cuando se taponó el túnel auxiliar, nos inundó el túnel derecho y nos impidió trabajarle al tapón que era el más fácil de retirar. Trajimos motobomba que nos prestó el Acueducto de Bogotá. Empezamos a retirar el tapón izquierdo, de 25 metros, pero solo retiramos cinco metros. Después se nos vino el derrumbe grande, el peladero que se ve ahora”.
“Además, el invierno estuvo más crudo que en el promedio histórico y ya no nos iba a dar para terminar de subir la presa. Hicimos el diseño del lleno prioritario porque el embalse venía creciendo muy rápido. La única opción fue tirar el agua por la casa de máquinas para bajarle velocidad al crecimiento del embalse. Empezamos a fortalecer la presa, ya la llevamos a la cota 418 e instalamos una pantalla central que va en 75 % y termina a finales de año”.
¿Cuándo se cerrará la casa de máquinas?
“Estamos pensando que la condición de cero riesgo para las comunidades aguas abajo se dará finalizando el primer trimestre de 2019. Para hacer el cierre queremos tener avanzado el taponamiento de los túneles de desviación. Seguimos evaluando cómo se comporta el embalse alto con el vertedero operando. Podría ser en el primer trimestre”.
¿Cómo va la venta de acciones en firmas nacionales y de las empresas en Chile?
“El de ISA entra a Ley 226 este año y estará dos meses en oferta del sector solidario. Terminado ese proceso se abre la oferta al público en general. La venta significativa se estaría dando en el segundo trimestre. En Chile hay un cronograma más desplazado en el tiempo porque ISA es una empresa inscrita en bolsa y tiene información pública actualizada. Calculamos que sería para el tercer trimestre del año”. .
¿Qué balance le deja 2018?
“Indudablemente fue un año con grandes retos por la crisis de Hidroituango que tuvo una influencia significativa con el devenir de la empresa. Esta organización es muy sólida en el aspecto financiero y organizacional y eso le ha permitido sobrellevar la crisis y terminar su operatividad de forma positiva. Estimamos que al final de este año las utilidades sean muy similares a las del año anterior y es positivo porque por la crisis de Hidroituango aprovisionamos $260.000 millones. Si se conserva el nivel de utilidades y le suma esta cifra, muestra lo fuerte que es la empresa”.
¿Qué hitos logró la empresa este año?
“La puesta en operación de la planta de tratamiento de aguas residuales en Bello. Ya tres de cuatro líneas están funcionando y la cuarta entra la última semana del año. En 2018 empezó y en 2019 se consolidará el concepto integral que estamos manejando en esta administración del agua. Hacemos un esfuerzo grande en la protección de cuencas y bosques, en la ampliación de la cobertura y en el tratamiento de las aguas usadas para devolverlas en condiciones naturales a ríos y quebradas. También destacamos el trabajo que venimos haciendo en Urabá y en el Oriente del departamento. El desarrollo de Antioquia se concentra significativamente en Medellín y si no se contrarrestan esas dinámicas, se dificulta mucho la prestación de los servicios en las partes altas de las montañas”.
“Decididamente apoyamos estas dos regiones y la confianza en el territorio parte de la buena prestación de los servicios públicos. En Oriente tenemos inversiones previstas por $500.000 millones. El propósito es integrar a Rionegro al sistema de servicios del área metropolitana”
