Phil llevaba varias noches sin dormir. Cuando le entregaron los estados financieros del primer trimestre pensó: "A este paso la próspera compañía fundada por nuestro abuelo terminará "descuartizada"". Referencia descarnada, tratándose de una procesadora de cerdo. Luego de trabajar toda su vida en la empresa, en 1995 la familia lo había nombrado presidente. Tres años después presentó renuncia, ante la dificultad de manejar una empresa donde más de 200 parientes-accionistas, la mayoría no vinculados laboralmente, querían opinar sobre la marcha del día a día. La familia le encareció a Phil que no los dejara.
James B. Wood es un experto en estrategia, organización empresarial y liderazgo, quien trabajó con Inc. Magazine y Ernst & Young. En 1999 escribió "The Next Level ", libro en que describe la teoría de las "Ss": "el crecimiento empresarial se da por ciclos, luego de cada período de crecimiento viene un estancamiento, para salir del cual es necesario aplicar fórmulas diferentes a las del ciclo anterior. Una nueva curva de crecimiento requiere acciones novedosas, readaptaciones y cambios de comportamiento". Para Wood las compañías se deben reinventar permanentemente.
Invitado por Ernst & Young a un Simposio Empresarial, Phil se fue con su primo Butch al evento. Allí conocieron a Wood, quien estaba presentando su libro. Le contrataron para que hiciera un diagnóstico.
Wood miró las cifras de la compañía y conversó con varios empleados y miembros de la familia. Terminado su trabajo transmitió a Phil y a Butch las alternativas que tenían: 1. No hacer nada, 2. Vender la empresa, 3. Introducir cambios drásticos.
La familia de ninguna manera quería vender la compañía fundada por el abuelo y de la cual había vivido la parentela por más de 100 años: si se necesitaban cambios drásticos, se debía proceder. Phil, con 28 años en la compañía y conocedor de las dificultades en la toma decisiones en muchas empresas familiares, en especial la suya, se las puso fácil: 1. Dos familiares en la junta se debían retirar para reemplazarlos por independientes, formando estos mayoría, 3. Los familiares en la junta tendrían que renunciar a sus cargos en la empresa, 2. Otros cuatro parientes con altos cargos deberían renunciar, 3. La compañía no se comprometería más con la vinculación de herederos; en caso de futuras vacantes, los herederos deberían competir con candidatos internos en promoción o con externos. Voló sangre en la carnicería.
En el 2000, luego de los cambios anteriores, la familia contrató a Wood como Vicepresidente Ejecutivo y promovió a David Budnick, quien llevaba 16 años en la empresa, a la Vicepresidencia Financiera. Esta historia (ver la primera parte en mi columna del 11 de noviembre) se las escuché a los dos en el último Congreso del Family Firm Institute en San Diego, EE. UU.
¿Mejoró la compañía? El crecimiento anual en ventas entre 1988 y el 2000 había sido del 4.6 %, del 2000 al 2012 pasó al 5.8 %; la utilidad operativa que había crecido a un promedio anual del 0.5 % en los 12 años anteriores a los cambios, creció al 11.5 % anual entre el 2000 y el 2012 y la caja libre pasó de decrecer al – 2.2 % a crecer al 10.9 %.
Las familias se aferran a que nadie mejor que ellos para manejar su compañía, desaprovechando el talento que hay afuera y despreciando la importancia de la diversidad. Hoy la familia agradece a Phil los cambios que introdujo, pero no olvida que salpicó sangre de la parentela.
www.ricardomejiacano.com
Pico y Placa Medellín
viernes
0 y 6
0 y 6
